企业战略学之战略执行

战略学作为企业愿景使命的一部分，在企业发展中起着至关重要的作用。

首先我们要明白企业战略学的执行不同于一般的执行。战略的执行更多的是打组合拳，也就是资源的调配和协作，而不仅仅是单个人的活动。柳传志曾说企业发展其实就是：建班子、定战略、带队伍，而我们的战略执行其实就是带队伍的一部分。

其次是战略执行分为两部分：1、我们先对战略有一定的了解和定义；2、然后再开始执行。

1、对于要执行的战略我们应该有以下的了解：

首先，根据五力模型来分析企业应该做什么？战略的建立一般以五力模型（购买者买方议价能力、供货商的卖方议价能力、潜在竞争对手、竞争对手、可替代产品）为标准，也就是建立战略时五力模型中的因素必须考虑到。但是五力模型的应用一般以力场可量化和矛盾点的找出与解决为前提。

力场可量化就是指这五种力量的发展必须得以量化。

（1）购买者的议价能力。就购买者的议价能力而言，我们去商场里买衣服和去地摊上买衣服的议价能力是不同的，在商场里100元的衣服可能讲价最多也只能是80，而在地摊上可能就是50。还有一种情况就是如果购买者购买的数量比较多的话，议价能力就比较强。

（2）供方的卖家议价能力。就供方的卖家议价能力而言：这个要看亮点：一是供货商的产品对于自己的重要程度，对于核心零部件而言供货商的议价能力就比较强；二是供货商产品的稀缺程度，比如微软的芯片对于手机电脑产商来说就有较高的议价能力。这个一定要量化，比如说：供应商提出一件产品价格是2万元，如果是稀缺的产品，那么其对下游产品而言，议价能力就较强，可能就是2万元，没有商讨的余地，但是如果不是稀缺的产品的话，议价能力就较弱，可能是1500,；

（3）替代品的威胁。马化腾说我每天都在考虑微信将来会被哪一种产品所取代，这可能就是企业家的担忧。以前的移动通信渐渐的被微信QQ取代，给民众带来了极大的方便，所以再进入市场时，我们需要考虑你产品的替代产品是什么?为了延迟你的产品的使用时间，一是需要不断更新，适应市场的需求，一是提高产品的转换成本，让消费者对本产品的使用形成一种依赖感。

（4）竞争对手的情况。我们对它的优势和劣势要进行量化，比如市场广大必须体现在占据多少市场份额，而不仅仅是形容词。

（5）潜在竞争对手。其实这个就是针对未出现的竞争对手而言考虑的。

这里举了大量的例子说明五力模型必须量化。

还有就是战略的设定一定要灵活运用五力模型而不能只是生搬硬套。五力模型的设定需要我们抓住其中的矛盾点，突出其中的矛盾点，针对其提出自己的解决方案。而不是需要五个力场全部写出来。这里举微软的商业模式来说明：微软的核心能力是在windows系统的研发上，它的核心竞争力是windows系统的开发和零边际成本，也就是规模效益；也就是说一开始的时候软件可能很贵，边际成本也会很高，但是随着产量的增加，它的边际成本会下降，直至为零，这也是规模效益的体现。这里的矛盾点就是：软件的质量很好，按道理说物以稀为贵，价值决定价格那么这个软件系统应该很贵，但是因为规模效益的增加使得软件系统的价格很低，所以矛盾的解决方案就是大批量生产，走的是低成本路线。现在全球有11亿人在使用windows系统。而这里主要考虑的力场是潜在竞争对手和替代产品两个因素，因为微软的知名度和超低的成本使得其它商家无法进入。因为它们的研发需要的成本太高。

其次，我们考虑了企业应该做什么之后，必须要考虑的是企业能做什么？因为对于一个企业而言它能做的事情才是现实的。如果我们说企业为了国家军事的发展应该发展航空母舰，但是企业的能力达不到，所以企业发展一定要务实。这个需要用企业所拥有的资源和能力作为考核的标准。企业所拥有的资源是可以也是容易考核的，这个是可以量化的，但是企业所拥有的能力是不可以量化的，所以衡量一个企业发展的关键在于能力。比如华为它的资产和销售额等等都可以量化，但是它的能力是不可以量化的，比如企业研发人员的能力等等。比如小米公司，也许你会发现它的资产是很少的，就只有一群人，几台电脑，如果按资产而言，这家公司的发展不是那么好，但是就这家企业的传播能力，也就是营销策划能力而言是非常牛的。而这个能力往往是最难衡量的。

还有就是核心竞争力和核心能力是不一样的，核心竞争力是就外部而言的，就是与其它竞争者而言自己的核心竞争力在哪里，比如沃尔玛超市，它的核心竞争力是物流和成本低，也就是最短时间内能减少产品的物流成本，而它的核心能力是就公司内部而言的，比如沃尔玛的核心能力是批量化的超市连锁模式。这使得它在成本能极低的情况下，能够以数量的优势获得利润，而这个是其它公司无法模仿的。这个就是公司的发展模式。还是拿小米来分析：小米的核心竞争力是它的传播能力，而与华为相对比，小米没有自己的研发核心能力，所以它的核心能力与竞争能力是不一样的，这就又分析出了矛盾这是不符合市场经济规律的，所以它转向了投资。

而分析企业资产和能力的标准是价值链的分析：就是不管有哪几个环节，都需要增值，就是下一环节必须比上一环节值钱或降低成本。比如一件衣服的生产，就需要我们考虑棉花——布匹——衣服，这每一个环节都是增值的。

2、战略的执行。就像前面说的一样，战略的执行不同于执行，战略的执行更多的靠资源的调配和协作，是团体活动而不是单个人的活动。有句话说：企业的成功三分靠战略，七分靠执行。执行时把一个公司的计划变成效益的过程和手段。所以是非常关键的。这里我说两点：

一是战略的执行需要我们在正确的方向下正确的做正确的事情。方向是战略，正确做事是执行，正确的事是战略下的战术等等。就像二战时期的抗日战争一样，大家可能会想如果不是美国偷袭日本的话，日本可能就胜利了。可是事实真的是这样吗？日本打算消灭中国的战略从根本上就是错误的，虽然在正确的做事，但是在错误的方向下正确的做错误的事情，所以肯定成功不了的。

二是，五原则，沟通，协调，反馈，责任，考核。

沟通需要我们了解沟通的对象是谁，他需要了解的信息是什么？我们应该说什么？

协调，更多的是资源的配置。

反馈一定要记得量化，因为这是考核的前提。

与大家共勉。