王紫杰：企业如何玩转金融战略

大家晚上好，我是王紫杰，那么。非常开心有机会跟大家通过微信语音的方式来一起来交流关于商业模式方面的知识。那么今天晚上我会给大家分享大量的我自己亲手打造的各领域的商业模式打理。希望通过各种商业模式案例的分享帮大家提升商业智慧创造商业财富。

那么，在我今天晚上开始之前呢。我现在讲一下到底什么叫公司最核心的奥妙啊！这也是我这几年一直在研究的战略。我个人认为一个企业最重要的成功的因素，一个企业成功导航就是他的战略系统。这个企业，他的成功百分之九十是有战略决定的。大多数企业老板他。没有清晰的战略的思维，导至她在做事业之前没有详细的规划。没有清晰的步骤，执行起来会做得非常的辛苦，往往犯了多大错误了很多冤枉路，如果有一套清晰，简单直接高效率的商业模式跟系统可以极度强化他的执行效率。放大他的产效。

我现在我就来开始来讲到底什么是企业的战略，那么企业的战略是由三个层次来构成的。我先通过一个案例来个他分享到底什么企业的战略以及企业战略策划的一些特色要求。那么企业战略呢最好的表现是由一些具体案例来展开，我下来给大家分享我用三个月的时间帮助哈根达斯的一个代理商，有二十一家。地面店变成八千六百家合作店的整个完整策划流程。那么这个案例可以充分揭示一个企业的战略的奥妙。

在去年年底的时候有一个学生找到我，他是先参加了我的金融战略峰会，然后在我的金融战略峰会上，重新了解了战略商业模式奥妙。于是呢他就希望让我来帮助到她，她当时就报了我的弟子。当时我问他那里有什么问题想解决哪方面的疑惑。他说他碰到了一个企业重大的难题，公司面临的绝境。就是就在三年前，他从公务员下海经商，他决定代理一些大的品牌来做这个直营店，他认为这样的风险可能会小一些。那么经过筛选他发现哈根达斯是一个很理想的品牌。国际知名品牌。在国际上有九十多个国家有销售有一百多年的历史，而且在中国已经有超过三十年的历史。知名度非常高利润非常高，他认为这是一个好的项目。于是他就开始做加盟店。

那么他的想法很简单，这是个大品牌，我去经营它一定也容易成功，所以他就复制哈根达斯总部的做法。他总部的做法就是开哈根达斯专卖店。于是他也去开哈根达斯专卖店，那么，他就非常讲究这个执行力，他在两年的时间里面。把他说投资融到的资金两百多万全都投到了直营店的建设中去。我们都知道。地面店是典型的重资产。从找店铺，要付订手费，要付租金，邀请人员要做各种各样的开销。所以一旦投资直营店所用的这个资产的和状态是非常重，运营起来非常的繁琐。那么的她在两年时间里边一口气开了二十一家哈根达斯专卖店。他以为这专卖店一定很容易挣钱我看总部这样做的，那么如果他这样做应该很容易成功，结果的事与愿违非常不理想。

在两年之后，他突然间有一天去计算的盈亏发现二十加地面店绝大多数不挣钱。整体来讲，严重毁损。而且不断在亏损而且管理经营运营的麻烦非常的繁琐，短期的在看不到这个扭亏为盈的这个可能性。最后变得非常沮丧，他又跑到上海总部啊！哈根达斯在中华区的总部在上海。他就问上海总部的人说，你们不是我开直营店吗，我也开了。这个我不挣钱哪那么到底该怎么办呢？那总部的人说我也不知道怎么能只输出产品输出品牌，这个直营店的模式，具体该怎么挣钱啊他们并不清楚。更多的经营风险是压给这些经销商的。所以他就非常的沮丧，到后面。到处求助无门，不知道这个企业该何去何从，尤其二十一加地面店全都是重资产。不知道到底是该关还是该留？

在去年年底他就来参加了我的一次三天两夜的金融战略峰会。在峰会上我就讲了，到底什么是企业战略一个企业成功的奥妙是什么？一个企业的准备他的策划是多么的重要。我在峰会讲了很多东西对她起到了一个非常大的启发作用，虽然他就下定决心不能再像传统的模式去。而重复。不能再去做过去那种种此方式就能找到我。问我这个企业该怎么办？二十一加地面店该留还是该关了还是该继续经营，他当时非常的迷茫。当时呢我看了他的状态，说实在话他企业信息链就快断了，他整个企业经营非常之不理想。而且二十家店店每个店店三到五个员工全公司上百个员工，他的管理经营也非常的难。这个是重资产的演化。投入重运营重，演变慢，所以千万别做重资产。

那么，我分析完它的企业后我认为虽然他资产状态比较重。但是他一样是可以救回来的，但是要彻底改变它的商业模式。我就跟他说你要重构你的战略顶层设计重新的战略系统。那么我当时就跟他讲的战略奥妙。

今天我就来跟大家一起来分享到底什么事情的战略以及战略的重大。那么战略是决定企业成败的财富地图。你战略错了？一切的知情权都错。你走错了方向你跑得在快最终都不会到达目的地，身体跑越快，离目的地越远。战略就是我们的导航。但是大多数人做企业之前是没有认真思考过你的战略。大多数做企业的模式，要么学习同行，要么就摸着石头过河，往往是舍近求远事倍工半。所以要重新思考到底向哪里走，怎么走才是最大的目的？

在这里边战略，他不是拍脑袋想了个点子啊？战略是个系统。由于今天时间有限我就讲它的表层是的三个系统是要做五个系统的构成，我今天就讲了表层次的三个层次啊！那么战略的表层次是第一个城市叫做营销模式。如果你想构建你的战略系统，你必须有一套强有力的销售产品的逻辑体系方案。那么我把以产品销售为导向的这套系统方案就叫做营销模式。所以营销模式是运作客户为目的，的以运作客户为核心的、主张的。所以要研究谁是我的客户，我的客户在哪里？我怎么成交客户？我怎么设置一个成交流程，一个企业要解决的根本性的问题，我称之为营销模式。这是起点，那么就哈根达斯来讲，它的营销模式是什么呢？

就应该分析哈根达斯这个产品的目标客户是谁？我们都知道吃冰激凌的往往都是年轻人，那么我既然知道他的特征是年轻人。接下来我就问年轻人在哪里？我把客户聚集的场所起了个名字叫鱼塘。客户聚集的地方只属于鱼塘，我要问自己，谁是我的鱼塘？我的鱼塘在哪里？我才能够低成本的把她整个回来。最好的方法不是自己去重新搭建一个鱼塘，而是把别人鱼塘变成自己的鱼塘，把别的客户变成自己的客户，这才速成的方法。那么接下来。既然我知道我的客户是年轻人不叫问年轻人在哪些鱼塘里边呢？我们就对年轻人的鱼塘进行精准分析。基本分析之后，我们找到的三类比较容易整合比较容易渗透的鱼塘，分别是超市、电影院跟酒店。

那么，既然我找到了个三类鱼塘是超市就是小士多店，然后呢是各种电影院以及酒店。接下来一个问题就是我怎么样才能够渗透到自己鱼塘里面去。我才能够低成本的吧这样的客户变成我的客户。把别的鱼塘变的鱼塘里钓到我的汤里面然后好去成交和销售。那么，这里边就是一个模式和第二个模式的问题。一个模式叫营销模式，解决是客户资源的问题。第二种是叫做商业模式的商业模式，商业模式解决之资源整合的问题。他跟营销模式思考的起点是不一样。营销模式思考的是我去哪里找客户的客户是谁？商业模式不是这样是商业模式思考的是。我需要什么资源，所以把我的资源储备好了我如何去把这个资源一步到位全部怎么整合回来？实现共赢，这是商业模式的思维。

那么，我们要找的鱼塘已经界定清晰，一小士多店，年轻人，是个社区店可以经常去买东西的。第二，电影院。我们统计的结果是，平均每个年轻人一年看店的消费是一千到三千块。每个月至少看开一场，有一些发烧友每个星期都去看，尤其要看首映。然后电影院都每年的票房都上涨，每年百分之五十的速度在成长。它已经变成年轻人最集中的鱼塘这是勿庸置疑的。所以这是个很好的理想场所，整合的资源。这是第二个理想的场所。第三个就是酒店。哈根达斯是个比较高端品牌，那么我要跟酒店这个鱼塘合作的话，就有可能渗入到她的高端客户里面去。这可能五星酒店也是比较合适这个，是个潜在的鱼塘。于是我们列出这三种鱼塘就是这三组资源，我要通过商业模式策划的三种资源。

那么这是我说的战略设计的第二层是叫商业模式，他是以资源为导向。以资源整合为运作的核心奥秘。战略带有这两个层次还不够。营销模式解决企业生存问题，商业模式解决企业发展壮大问题。但是如果你想成为爆炸性增长的行业领袖超跃式的成长。你必须整合第三个层次，我给他起了个名字叫金融模式。金融模式的听起来好像很高大上，这个词很多人会认为，中小企业好像暂时用不上。好像只有保险公司就银行能称作金融。但是不是。金融准确来讲它是一种思维，它是一种对财富的一种颠覆性的理解跟运作。只要你拥有这种技能是为你的企业就变成金融企业，这个观点非常之重要。

所以一个企业之所以会做的非常的辛苦，往往就是他金融的系统她没有构建起来。其实金融并不复杂。他是要就是对现金流的运作系统，我再说一遍金融啊金融模式核心就是对现金流的运作系统。但是他这个现金流留个我们传统说认拾到的现金流不太一样。大多数老板怎么理解现金流呢就是唉，我帐上有多少钱我要送拍立得多少钱呢大多数是这样理解的现金流的。但是在金融家的世界里边，他们理解现金流不是我银行账号多少存款。他们理解现金流是什么呢？理解现金流是超越绝大多数中小企业的一套模式啊，我概括成为两个要点。就是它运转的是特殊的现金流。怎么特殊呢？它运转的是未来的钱跟社会的钱啊这两条非常非常关键。

我再强调一下，金融模式运转的是未来的钱跟社会的钱。其实无论中小企业家你赚了多少钱？针对于这个社会来讲，也是小钱。无论你想赚多少钱针对你未来的盈利潜力来讲，也是小钱。最真正的金融运作高手他不是运作自己的现金，他是运作社会的现金跟未来的现金。顶尖高手可以把未来三年的钱今天一步到位全部变现。当然你们会听起来很抽象啊！怎么可能把未来三年的钱几天一步到位全部变现呢。呃，完全能做的到哈根达斯的案例里边就实现了我等下会详细的讲到整个的经历。那么。我前面都概括战略系统的三层是一营销模式解决客户问题，二商业模式解决这种问题，三是解决现金流运转问题。这三个模式都要策略好才叫战略，缺一不可。

绝大多数的企业家当你做一个事业项目之前。基本上一百个中九十九个从来没有思考过我说的三个层次，这种战略系统。大多数人是看，这个项目不错，很多朋友推荐看上去同行有挣钱的于是他就开始干。这种模式就相当于我盖个楼连图纸都没有，就开始挖地基就以为能盖的起来，这是不可能的。没有图纸盖楼你盖出来的都觉得盖不高，而且很容易倒塌，同道理里没有战略去做一个企业要冒着重重的风险最终也不会有结果。睡。成功的奥妙，不是在于执行的环境而再设计环境啊孙子兵法有云叫做夫庙算者胜。打仗也是要做好充分的准备才能上战场。很可惜的是大多数人做企业那就是先上了战场再慢慢想办法。最后胜利就是摸着石头过河最终是被河淹死。挺可惜。

这样我这几年一直在通过我的金融峰会的品牌在传播战略的支持跟战略的奥妙。通过这套战斗系统我帮助了很多中小企业起死回生。那么哈根达斯是这样的，我跟林总讲了这套战略系统之后，林总收益很大。那么接下来他就来说只老师那你说我到底该怎么转型我该怎么重新调整的战略？已经看到了我有二十一间地面店全都是重资产每个月的开销非常的大。然后呢我还想求发展，但是问题是现在的二十家店是去是留我不清楚。现金公司即将断裂，你要拿更多的钱去重新启动新的战略我也没有钱了。是吧我也是的想法也没有办法落实，你说我该怎么办啊？所以到了山穷水尽的情况啊！啊我当时就跟林总说你不要担心啊！因为我接触到项目很多都是类似他这个情况。一定有方法挽救他。

我说我一定能帮到你，但是前提是你必须下定决心重构你的战略系统。那么怎么重构战略？首先我就跟他说，我们来分析营销模式我们知道，比较多是年轻人。鱼塘是之三的领域里面超市店面酒店。一酒店，这个资源不好找，这个酒店老板谈谈我暂时放下他，我先谈超市电影院这两个鱼塘，已经足够我们发展。中国电影院有三万多家超市，超市上百万家。这个鱼塘有足够我们在中国来整合。我们就找到了放心，然后我分析商业模式，那我怎么来跟这两个地方来合作呢？在这里边谈资源整合，不是那么简单的事情。我把它放在你那里卖人家就会成功根本不是这个样子。之前找了超市谈合作，为什么谈不成，因为不懂怎么去做合作？合作这里边是有奥妙的。

对双方就卡在谁先掏钱，谁先发货这个难题上。谈了很长时间，双方都谈不拢。那卖家态度很坚决你不能让我冒风险万一我拿那么多钱进货卖不掉我就承担货品的亏损风险，库存风险物流风险，这个我都不能承担。你要想到我们美宜佳卖货请你先把货铺起来我买完给你结算我才愿意，美宜佳跟其他的品牌都是这样合作。哈根达斯那想是一个大品牌，你想跟我来合作，你必须先拿钱来我才愿意补。所以双方僵持到这个地方。那么凌晨明白我说这老师我也想铺到这个渠道里面去啊问题是这个节奏模式他们谈下来怎么办？我就跟他说你总不要急啊！谈合作一个基本的逻辑。这个逻辑叫什么呢叫做只有好处没有风险就会无往不胜，这句话非常关键。

曾经啊哈根达斯的总部也曾经想找很多超市去谈，比如说广东最大的连锁超市叫美宜佳。他全部广东有七千三百家社区小超市或社区的士多店。那么美宜佳有这么多多终端。哈根达斯总部早就想扑他的产品到终端里面去，但是双方一直谈不拢，不是哈根达斯不好。不是品牌不够强，问题卡的哪里的卡在结算方式？卡的接受方式。哈根达斯是国际大品牌他非常强势。他说你想卖我的冰激凌好你先把钱打到我的账户里边，我再发货给你啊，你卖不掉。我可以给你换新货，但是你必须先拿钱后拿货，这是哈根达斯的态度。但是美宜佳态度跟他正相反。美宜佳说，那你不能让我冒风险，万一卖不到呢，谁请你先拿货后结算？

在强调一下什么叫做只有好处没有风险，你看，我们要跟一个人合作，如果对方冒很多的风险，那保准一次很难和对方谈成合作。但如果我在你的角度我跟你说，我有一套模式让你只有好处没有风险风险都有我来承担了那你是否就愿意来跟我合作呢？谁这个时候根本就不缺资源，之所以很多人都找不到朋友来合作找到资源的合作找到其他的合作，那是因为他没有把对方的利益事先考虑好没把对方的风险是先屏蔽掉。所以他处处为难到处都是敌人，为什么应该不愿意跟他合作？资源整合的奥妙就在于只有好处没有风险，把风险转移出去，把好处的放大你到处都是合作。我觉得林总说，哈根达斯总部不是谈不下美宜佳，我教你去怎么谈。林总去试了一下，效果非常的好。

谁知道，他就很快就跟美宜佳达成协议了，那你会说那到底什么达成的呢？其实达成的协议啊这个很简单。他的方法就是直接跟美宜佳说，在原来不是找哈根达斯大总部谈不下来吗？今天我来把哈根达斯这个问题帮你解决。你不就是想不冒风险先卖货后结算吗？可以哈根达斯总部不同意我同意。我允许你美宜佳平台七千三百家超市直接先卖我的哈根达斯冰激凌。卖完之后在跟我结算，你第一笔的钱在我交第二笔货的时候交给我，别拖我就行！所以就把每一家的最大的风险因素转移掉。那么美宜佳一听这样好啊！那我先卖了再给你钱，我给你的钱都是我卖掉的收入，我当然没有风险。一下说拍完马上谈成，七千三百家终端一夜之间就给了他。

你怎么用同样的方式引进电影院？很多电影院早就想引进哈根达斯冰激凌了，但是一直他们谈不成。于是。你怎么用同样策略和电影与谈合作呢？说这样，我有一套方法，你跟哈根达斯总谈不成的，你们可以和我谈成就行。这是我同样先铺货给你卖完这个再结算，让你完全没有风险。所以通过这个方式，这个好好我们来合作。所以一时之间又跟大地电影院中影又签了好多合约。那么一千多家电影院，3月多谈成。最近三百个超市加一千一百下。这样的电院加起来啊！八千六百加将的资源。三月不到时间全部谈成。这个资源很轻松地就变成零成名的自己的终端销售店。这就是商业模式整合了一个最基础的思维。

到底是明知钱花了两年时间做了二十间全都是典型的重资产。但是他通过别人合作开终端铺货模式然后卖掉结算模式相当于叫店中店模式轻资产。重资产两年开二十一家已经是很不错的，但轻资产我可以两个月就开两三千家。像哈根达斯一样，三个月八千六百个终端。这都是一种资产的运转模式，由重变轻。中国过去三十年是典型的资产的重构时代，那个时候你有工厂有饭店，有超市都能挣钱。但是未来三十年重资产将很难行得通。未来三十年，绝大部企业将向重资产到轻资产，这个方向去转型。为了三四年不是资产的重构时代儿将是资产的重组时代想办法把别人的变成自己的就够了。

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