商业模式创新的4大途径与9大模块

商业模式，已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。

商业模式直白来说就是指企业如何赚钱，如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。现代管理学家彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

企业要想在如今如此激烈的经济背景下获得成功，商业模式的创新是企业发展的必然选择。寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，是每个企业切实关心的问题，也是关系到企业能否可持续发展的核心问题。尤其对于中小企业来说，商业模式的创新关系到了企业的命脉。

企业商业模式创新的4大途径

第一个途径是 设界

设界是解决生态系统里面所有资源的效率问题。设界的具体做法很明确也很简单，就是把生态系统当中的有些角色，以前不是你做的，现在变成你做的，或有些以前是你做，现在交给别人去做。周导以名创优品为例，这是大家都很熟悉的独角兽企业。名创优品就是把零售商一般不做的设计角色由自己来做。再比如说海澜之家，海澜之家把服装品牌商一般都会做的设计角色交给供应商来做，这就是所谓的设界。

第二个是 重构

重构是通过生态系统当中每一个主体的交易结构的变化，让生态系统的结构发生大变化，最后创造价值。比方说改变盈利模式，像拼多多就是把电商的分成模式、价差模式改成团购模式，把交易方式从“搜索”方式变成“社交”方式，这就是结构的变化。

第三个是 觅新

觅新是在生态系统当中或者生态系统之外，找到不一样的新资源，这个资源能让生态系统创造价值的能力更强。具体做法是在生态系统内把那些没有进入到价值变现过程的资源找出来，可以通过新的交易结构设计，让它产生价值。当然也包括生态系统之外，别的行业、新的技术带来的一些资源，让这个生态系统更有价值。

第四个是补缺

补缺是完善生态系统的结构，就是它的角色要完善。每一个生态系统不可能一开始就是很完备的，比方说手机行业，在生产配件、开发软件的时候，如果想让不同的企业之间能协作顺畅，那么可能需要一个联盟角色，让这些企业能够对接的更方便。也就是弥补生态系统中缺失的角色，通过这种方式来让生态系统创造更多的价值。

商业模式画布

很多人问商业模式，其实就是问：你怎么挣钱？

但《商业模式新生代》的作者，亚历山大·奥斯特瓦德认为，一个完整的商业模式，应该包括4个视角，9个模块。

商业模式画布

这套商业模式画布包括4个视角：为谁提供，提供什么，如何提供，和如何赚钱；和9个模块：客户细分，价值主张，渠道通道，客户关系，收入来源，核心资源，关键业务，重要合作，和成本结构。

商业模式9大模块

视角之一：客户

模块一：客户细分（Customer Segments）

客户是任何商业模式的核心，价值的产生是因为满足客户的需求，让客户受益。

为什么叫细分？因为客户不只一种，不同的产品和服务、不同的分销渠道、不同的维护关系、不同的付费倾向等等。

针对不同的需求采取不同的客户策略，从而让商业收益更高，因此要对客户细分。

模块二：客户关系（Customer Relationships）

客户有了，如何与客户产生关系？什么关系？

借用互联网用户运营的说法就是：拉新、留存和促活。

视角之二：交付物（产品/服务）

模块三：价值主张（Value Propositions）

回到商业的根本问题，什么是价值？

价值是满足需求，客户受益。

新颖（Newness）：特斯拉电动跑车比古典汽车更酷炫；

性能（Performance）：新款手机的跑分比老款更高；

定制化（Customization）：软件服务外包为客户量身定制了内部管理流程系统；

便利（Convenience）：外卖平台送餐到家；

成本削减（Cost reduction）：LED灯比普通灯管更节能；

风险抑制（Risk reduction）：买保险就是与未来的风险对冲。

……

模块四：关键业务（Key Activities）

为了达到以上价值主张？公司需要做到哪些不得不做的关键事项？

工程设计：特斯拉的酷炫需要极富创意的工程设计才能实现；

供应链管理：新款手机的跑分性能需要采购到最新CPU才能实现；

软件研发：内部管理流程需要专业的需求调研，产品设计和软件开发；

平台运营：外卖平台依靠运营，不论是商户运营还是外卖小哥的管理；

生产工艺：具备LED灯的生产工艺；具备LED灯的生产能力；

金融运作：包括募集资金和资金投放的能力；

视角之三：基础设施

模块五：重要合作（Key Partnerships）

没有哪一家公司可以吃掉整个产业链，同行竞争对手也有行业协会做基本的约束，异业联盟让不同行业的企业共享客户……

合作关系正日益成为许多商业模式的基石。

四种视角看合作关系：

1、产业链：供应商和购买的关系，产业链通过不断地构建供应-购买关系而建立。2、市场竞争：任何竞争都有合作，试想为什么说扰乱市场价格会遭到同行的抵制和监管部门的管理？

3、用户复用：客户的需求远远不仅限于目前的服务，将客户介绍给合作伙伴，自身完成传递价值的变现。

4、合资关系：外资进入中国，与本地企业合资成新公司，外资提供钱和技术，本地公司提供渠道和人力资源。

模块六：核心资源（Key Resources）

核心资源是让商业模式有效运转所必须的最重要因素，去掉核心资源商业就可能停止运转。虽然说核心资源可以租借或从合作伙伴那儿获得，但真正能构建护城河的资源一定是要独占的。

核心资源有几种常见的表现形式：

实体资产：生产设施、不动产、机器、系统、销售网点等等；

知识资产：品牌、专利、版权、合作关系、客户数据库；

人力资源：在知识密集产业和创意产业中，人力资源至关重要；

金融资产：常见的是资本，还有外债，众筹等方式。

模块七：渠道通路（Channels）

渠道是产品与客户的接触界面，直接影响着产品的价值传递以及用户体验。

自建渠道：自己雇佣地推销售和在线销售，亲自把控好的用户体验。

这种方式投入的资金和时间较长，不过一旦建立，企业对渠道的控制力强。

合作渠道：经销商、代理商以及合作伙伴的渠道，这种渠道会占用一部分销售利润，而且控制力弱，好处是可极大扩展企业与客户的接触点，同时相对较快地铺货。

视角之四：财务生存能力

模块八：收入来源（Revenue Streams）

什么样的价值能让客户愿意付费？

他们现在付费买什么？

他们是如何支付费用的？

他们更愿意如何支付费用？

每个收入来源占总收入的比例是多少？

模块九：成本结构（Cost Structure）

控制成本，是提高管理效率的必修课。

不过，在不同的商业模式中，低成本结构的重要性各不相同。

比如，软件外包行业就要严格控制成本，这样才能产生利润，这一类属于成本驱动（Cost-driven）；而大型电商集团是要加大投入到自建物流体系中，才能获得极致的运营效率，这一类属于价值驱动（Value-driven）。