企业规划步骤

企业规划的步骤及其继任者——战略管理——提出了一系列问题。有些人着眼于公司当前的内部结构与外部现实（例如市场和宏观经济趋势）的契合程度。该清单告诉公司它是什么以及它的位置。现在是前瞻性的问题：公司想要成为什么样的人，想成为什么样的人，它是如何实现的？

1.功能

结构化公司规划的关键结构和流程——情况分析、使命宣言、目标和战略——是当今战略决策的基础。一家公司必须知道它擅长什么，不擅长什么，它可以在哪些市场中繁荣发展，以及它面临哪些结构、竞争和经济挑战。它还必须通过查明其客户是谁以及它为这些客户提供哪些独特的好处来定义自己。只有这样，公司才能解决这个基本问题，即未来想要做什么以及在哪里？这一愿景决定了其运营目标，包括将投资于哪些产品、市场、定位和专业知识。现在注意力转移到执行的实用性上：市场进入或退出、产品开发、制造或服务交付、定价、

2.历史

表面企业发展历史的真实情况，例如：

公司规划始于 1950 年代，是年度资本预算的产物。事实证明，在越来越多的不同产品线中投资多少的决定变得越来越复杂。权衡每项投资对公司长期增长的潜在影响，简化了决策。在 1960 年代和 1970 年代，重点更多地转向进入新市场。为此，详细的长期计划汇集了公司的所有资源。在 1980 年代的经济波动和结构变化期间，这些都被放弃了，有利于识别和利用公司的“竞争优势”。1990 年代，以底线为导向的公司转向开发能够满足不断变化的市场需求的灵活核心竞争力。

3.工具

优势、劣势、机会和威胁分析反映了公司在发展过程中必须应对的业务现实。政治、环境、社会和技术分析确定影响其外部环境的趋势。竞争战略描绘了买方和供应商的影响、产品替代品的可能性、进入和退出的壁垒，以及给定行业中公司之间的竞争强度。关键成功因素阐明了必须毫无失败地实现的目标。决策树逐步概述替代方案；风险分析分配预期结果的概率。头脑风暴鼓励有远见的思考；标杆管理确定了公司运营的效率。

4.脚步

战略管理比企业规划更灵活。许多其他步骤可以并且散布在情况分析、使命陈述、目标和战略的基本顺序之间，或与之平行进行。内部促成因素——从知识管理到流程和组织设计，再到利用新技术——进行了检查。外部因素，如公司间联盟和新的资本来源，也参与其中。定期思考“跳出框框”的公司更善于发现新兴市场和意想不到的竞争。还剩一个步骤，一些公司忽略这一步是危险的：建立一个系统来监控所选策略的后续有效性。